De ce qu'une famille possède à ce sur quoi elle peut agir

UBS Global Family Office Report · 2026

La plupart des family offices interrogés mesurent formellement la performance des investissements et disposent de comités d'investissement, mais bien moins ont une gouvernance de conseil sur l'ensemble. La profondeur d'une partie du tableau peut masquer l'absence d'une vue consolidée unique du reste.

Notre lecture. Mesurer n'est pas voir. La valeur est dans un tableau consolidé, non dans plusieurs tableaux de bord séparés.

KPMG Global Family Business Report · 2026

KPMG décrit un passage de l'entreprise gérée par la famille à l'entreprise détenue par la famille, ce qui demande à la famille d'être délibérée sur ce qu'elle supervise plutôt que sur ce qu'elle gère au quotidien.

Notre lecture. Bien détenir commence par voir l'ensemble, les entreprises, les structures et les obligations, en un seul endroit.

Federal Reserve Survey of Consumer Finances · United States

Pour les familles qui détiennent une entreprise, celle-ci figure d'ordinaire parmi les plus grosses lignes du bilan, et parmi les moins liquides.

Notre lecture. Une telle concentration explique pourquoi la contrainte déterminante est la liquidité, non la valeur nette.

Caelius Perspectives, The Liquidity Series · 2026

Notre propre traitement de cette dimension : pourquoi la valeur nette n'est pas la liquidité, et pourquoi la liquidité coûte le moins cher quand on n'en a pas besoin.

UBS and University of St. Gallen · 2026

Dans une vaste étude suisse, beaucoup de propriétaires comptaient transmettre leur entreprise sous cinq ans, la plupart disaient que son succès tenait encore au propriétaire, et les chercheurs estimaient que seuls deux tiers environ des transmissions envisagées présentaient un risque d'échec assez faible. Intention et transmissibilité sont deux questions différentes.

Notre lecture. Un successeur désigné n'est pas un actif transmissible. C'est la préparation qui rend la transmission viable.

Boston Consulting Group · 2026

BCG présente la succession moderne comme un problème de conception, notant que le partage égal peut fragmenter le contrôle et que les valeurs, les réseaux, la réputation et le savoir institutionnel ne passent pas automatiquement par un trust ou un testament.

Notre lecture. La transmissibilité s'ingénie avant l'événement, et elle couvre plus que les seuls actifs financiers.

J.P. Morgan Private Bank Global Family Office Report · 2026

Parmi des single family offices représentant de très gros patrimoines, la grande majorité n'avait pas de plan de succession clair pour ses décideurs clés, même là où la gouvernance des investissements était très développée.

Notre lecture. Institutionnaliser la gestion de l'argent n'institutionnalise pas l'autorité de diriger.

UBS and Agreus, Family Enterprise Governance Report · 2026

Au sein d'un échantillon restreint et fortuné, les familles ayant mené une planification de la succession se jugeaient nettement plus souvent prêtes pour la génération suivante. C'est une association dans un groupe spécialisé, non une preuve de cause, mais elle indique quelles pratiques accompagnent la préparation.

Notre lecture. L'autorité est une capacité qui se pratique, non un document classé et oublié.

Deloitte Private · 2026

La plupart des familles participantes disaient avoir un plan de succession, la moitié seulement le jugeait abouti, et une minorité seulement se disait très confiante dans la préparation de la génération suivante. Un plan n'est pas une préparation.

Notre lecture. L'écart entre un successeur désigné et un successeur prêt est précisément là où l'autorité doit se bâtir à l'avance.