La liquidité coûte le moins cher quand on n'en a pas besoin

Le premier essai de cette série traçait la ligne entre ce qu'une famille possède et ce qu'elle peut atteindre. Celui-ci porte sur l'atteinte : ce qu'elle coûte, comment elle s'arrange, et pourquoi le moment de cet arrangement décide du prix. L'habitude la plus coûteuse de la finance familiale est aussi la plus répandue. Les familles arrangent le crédit quand elles en ont besoin. Elles appellent la banque après que l'impôt est tombé, après que l'appel de capital est arrivé, après qu'une opération exige des fonds pour vendredi. Or l'instant où un emprunteur a besoin d'argent est l'instant où un prêteur le facture au plus haut, parce que le besoin est visible et que le besoin n'a nulle part où aller.

Le prix est fixé par votre urgence

Un prêt se tarife sur deux choses : la qualité de ce qui le garantit, et la position de celui qui demande. Une famille au bilan solide, avec du temps et sans raison particulière d'emprunter, négocie en position de force. Elle peut comparer les prêteurs, refuser des conditions et s'en aller, et les prêteurs le savent, si bien que les conditions sont bonnes. La même famille, six mois plus tard, avec une échéance à payer et des actifs qu'elle ne peut vendre à temps, négocie en position de besoin. Elle ne peut ni s'en aller ni attendre, et le prêteur facture exactement cela. L'actif derrière le prêt n'a pas changé. Le patrimoine de la famille n'a pas changé. Seul le moment a changé. Le collatéral, la quotité de financement, la durée et l'environnement de taux façonnent aussi le prix, mais le moment est la part que la famille maîtrise, et il peut faire la différence entre bien emprunter et mal emprunter. La liquidité coûte le moins cher quand on n'en a pas besoin, et elle devient bien plus chère à l'instant précis où on en a besoin.

Arrangez la ligne avant d'en avoir besoin

La discipline qui en découle est simple à énoncer et rarement pratiquée : mettez la capacité d'emprunt en place avant qu'il y ait une échéance à honorer. Une ligne arrangée au calme, contre des actifs adaptés, à des conditions fixées quand la famille avait toutes les options, est un instrument différent d'un prêt cherché dans l'urgence. Elle peut rester non tirée, ne coûtant guère plus qu'une commission d'engagement, et elle transforme une échéance future d'urgence en simple tirage. Quand l'appel de capital ou la signature arrive, la famille ne lève pas d'argent. Elle utilise une ligne qu'elle détient déjà, à des conditions déjà convenues, et elle garde intacts ses actifs, son sang-froid et sa position de négociation. Le coût de cette optionalité, arrangée avant le besoin, peut être nettement inférieur au coût du même argent levé sous pression, et c'est l'une des rares économies vraiment fiables dans la conduite d'un grand bilan. Le prix du crédit n'est d'ailleurs jamais seulement le taux : les commissions d'arrangement et d'engagement, les actifs qu'une ligne immobilise, les covenants qu'elle impose et la flexibilité qu'elle retire discrètement font tous partie du coût, et se négocient tous mieux en position de force qu'en position de besoin.

Tous les actifs n'empruntent pas de la même façon

Ce qui pose la question de ce contre quoi la capacité est arrangée, car les actifs diffèrent autant par ce contre quoi ils empruntent que par ce à quoi ils se vendent. Les titres liquides sont le collatéral consentant : un prêteur avance contre eux volontiers, vite et à des conditions prévisibles, parce qu'il peut les valoriser chaque jour et les vendre en une matinée s'il le faut. L'immobilier peut bien emprunter aussi, quoique plus lentement, et dans quelle mesure dépend fortement du type et de la qualité du bien et du levier recherché. Des positions engagées mais non tirées dans des fonds privés peuvent, dans la bonne structure, soutenir une ligne à part. Et puis il y a les actifs que les prêteurs traitent avec prudence ou refusent d'emblée : la participation concentrée dans l'entreprise, les actifs passion, les avoirs difficiles à valoriser et plus difficiles encore à vendre. Le schéma n'est pas un hasard. Un actif est facile à emprunter contre pour les mêmes raisons qu'il est facile à vendre, et la carte du collatéral et l'échelle de liquidité sont, au fond, la même carte lue deux fois. La connaître à l'avance est ce qui permet à une famille d'arranger la capacité là où elle existe réellement, au lieu de découvrir sous pression que ses plus gros actifs sont ceux contre lesquels personne ne prêtera.

Une réserve dimensionnée sur les obligations, non sur un pourcentage

L'autre moitié de la discipline est la réserve, et là, la pratique courante est pire qu'inutile. On dit souvent aux familles de garder en liquidités une fraction ronde de leur patrimoine, dix pour cent, quinze, un nombre choisi pour sa netteté plutôt que pour son rapport à quoi que ce soit de réel. Un pourcentage des actifs répond à une question que personne n'a posée. La question qui compte est ce que la famille doit réellement, et quand. Une réserve devrait être dimensionnée sur les obligations que la famille voit déjà venir, les impôts, les appels, les signatures et les distributions cartographiés dans le premier essai, plus une marge pour celles qu'elle ne voit pas. Pour une famille, c'est une somme modeste. Pour une autre, aux engagements lourds et proches, c'est bien davantage que ne le suggérerait une règle en pourcentage. La réserve est fonction du calendrier, non du total du bilan, et la dimensionner autrement soit immobilise du capital qui devrait travailler, soit laisse un trou précisément là où les échéances sont les plus lourdes.

Où se situe le family office

Rien de cela n'est du prêt, et rien de cela n'est du conseil en investissement. Le family office ne fournit pas le crédit, ne choisit pas les investissements et ne décide pas comment la famille se finance. Ce qu'il fait, c'est la coordination qui rend la discipline réelle : cartographier les obligations sur le calendrier, établir quels actifs peuvent réellement soutenir un emprunt et à quelle vitesse, et travailler avec les banques et les conseillers de la famille pour mettre en place une capacité adaptée pendant que le bilan est solide et les conditions bonnes. Les prêteurs prêtent, les conseillers réglementés conseillent, et la famille décide. La contribution de l'office est le moment et la préparation, arranger l'accès avant que le besoin n'arrive, pour que, le jour venu, la famille tire sur sa force plutôt que d'emprunter sur sa faiblesse.

La raison pour laquelle tout cela doit se faire tôt, c'est que le seul événement qu'une famille ne peut reprogrammer est celui qui l'éprouve le plus. Une succession n'attend pas que le bilan soit liquide ni que les lignes soient en place. Elle arrive avec ses propres échéances, impôts, égalisation entre héritiers et entretien de tout ce que la famille a bâti, et elle arrive au moment où la personne qui comprenait l'ensemble n'est plus là pour le piloter. La liquidité la moins chère s'arrange des années avant d'être nécessaire, et nulle part cela n'est plus vrai, ni plus souvent ignoré, que dans le passage du patrimoine d'une génération à la suivante. C'est le sujet du troisième et dernier essai.