L'héritage illiquide

Les deux premiers essais de cette série parlaient d'une famille en mouvement, décidant de ce qu'elle peut atteindre et organisant les moyens de l'atteindre. Celui-ci parle du moment où la famille n'est plus en mouvement, où le patrimoine change de mains. Une succession est la seule échéance d'un bilan qui ne peut être ni différée, ni négociée, ni programmée. Elle vient quand elle vient. Et elle apporte avec elle le plus grand et le moins clément des événements de liquidité que la plupart des familles connaîtront, au moment précis où elles sont le moins équipées pour y faire face, parce que la personne qui comprenait comment tout s'articulait est celle qui n'est plus là.

La succession qu'on ne peut pas partager

L'héritage illiquide, c'est la succession qui vaut beaucoup sur le papier et qui ne peut être ni convertie en liquidités, ni partagée proprement, au moment où il le faut. L'essentiel en est l'entreprise, l'immobilier et les avoirs privés décrits dans les essais précédents, sauf qu'ils portent désormais un problème de plus : ils doivent se transmettre. Une entreprise en activité laissée à trois enfants n'est pas trois parts de quoi que ce soit. C'est un seul actif qu'on ne peut diviser sans le détruire, remis à des héritiers qui peuvent ne pas s'entendre, ne pas être impliqués, et ne pas vouloir les mêmes choses. La succession doit des droits qu'elle n'a peut-être pas les liquidités pour payer. Elle doit une part égale aux enfants qui n'ont pas reçu l'entreprise, dans un argent qu'elle ne détient pas. Et elle doit l'entretien continu de tout, l'entreprise, les biens, les obligations, pendant une période où personne n'est clairement aux commandes. Aucune de ces échéances n'attend, et aucune ne peut être honorée par un actif qui mettra des années à se vendre.

Deux problèmes en même temps

Ce qui distingue une succession de tout autre événement de liquidité, c'est que deux problèmes surviennent en même temps. L'un vous sera familier après ces essais, le patrimoine est illiquide tandis que les échéances tombent en liquide. L'autre est pire parce qu'il est nouveau. La personne qui aurait pu résoudre le premier n'est plus là. Dans la plupart des familles, le fondateur était le plan de liquidité, la relation bancaire, la mémoire institutionnelle et le dernier mot à la fois, et quand cette personne s'en va, la famille n'hérite pas simplement d'actifs. Elle hérite de tous les problèmes non résolus d'un coup, sans l'esprit qui détenait les réponses. La recherche est nette là-dessus. Dans de vastes études sur les family offices, la plupart n'ont pas de plan de succession clair pour ceux qui prennent réellement les décisions, si sophistiquée que soit la gouvernance de l'argent lui-même. Les familles institutionnalisent la gestion de l'argent bien avant d'institutionnaliser le droit de le diriger, et cet écart n'est jamais plus large qu'à une succession.

Un plan n'est pas une préparation

La plupart des familles n'en sont pas inconscientes. Elles ont un plan. Il y a un testament, une structure, des héritiers désignés, peut-être un trust. Ce qu'elles n'ont pas, le plus souvent, c'est la préparation, qui est tout autre chose. Un plan dit qui reçoit quoi. La préparation demande si, le jour venu, les liquidités sont là pour payer les droits sans vendre l'entreprise, si l'héritier qui reprend la société est prêt à la diriger, si les autres peuvent être désintéressés sans vente forcée, et si quelqu'un d'autre que le fondateur peut réellement signer. Les études qui rapportent que la plupart des familles ont un plan de succession rapportent aussi qu'une minorité seulement le juge abouti, et moins encore se disent confiantes que la génération suivante est prête. La distance entre avoir désigné un successeur et avoir un successeur préparé est exactement la distance qu'un family office existe pour combler.

Ce qui doit être arrangé avant

Tout ce qui rend une succession soutenable doit être bâti avant qu'elle ne survienne, car rien ne peut l'être après. Les liquidités pour honorer les droits et l'égalisation doivent être arrangées pendant que le bilan est solide et que la famille peut planifier, non trouvées dans l'urgence une fois la succession gelée et le compte à rebours lancé. Les actifs qui vont se transmettre doivent être rendus transmissibles à l'avance, structurés pour que l'entreprise puisse passer au prochain propriétaire sans vente en catastrophe et que les avoirs illiquides puissent être partagés ou rachetés proprement. Et l'autorité pour tout diriger doit être transmise tant que le fondateur est encore là pour la transmettre, afin qu'au moment venu il y ait quelqu'un de préparé, et de confiance, pour décider. C'est de la coordination et de la préparation, non du conseil juridique ou fiscal. La structuration, la fiscalité et la succession sont le travail des avocats et des conseillers de la famille ; la tâche du family office est de voir l'ensemble des années à l'avance, d'arranger les liquidités et la préparation à leurs côtés, et de faire en sorte que, lorsque le seul événement qu'on ne peut reprogrammer arrive, la famille y soit préparée plutôt que surprise.

Une succession est le moment où tout ce que ces essais ont décrit arrive à échéance d'un coup. La liquidité qu'on n'a jamais cartographiée, le crédit qu'on n'a jamais arrangé, l'entreprise qu'on n'a jamais préparée à passer, le successeur qui n'a jamais été prêt à la reprendre, tout cela arrive dans la même saison, et la famille y fait face sans la seule personne qui aurait su quoi faire. Les patrimoines qui traversent la transmission intacts sont rarement les plus grands, ni ceux aux documents les plus élaborés. Ce sont ceux des familles qui ont fait le travail lent et ingrat tôt, qui ont traité la liquidité et la continuité comme des choses à bâtir sur des années plutôt qu'à trouver en quelques semaines, si bien que le jour venu il restait peu à résoudre dans l'urgence, parce que tout avait déjà été résolu avec le temps.