Le piège de l'optimisme : ce que le rapport sur les entrepreneurs ne dit pas tout haut

UBS vient de publier la deuxième édition de son Global Entrepreneur Report, et la lecture de surface est une étude de la confiance. Plus de deux tiers des entrepreneurs interrogés se disent optimistes pour l'année à venir, plus de la moitié prévoient d'embaucher, et plus de six sur dix désignent l'intelligence artificielle comme la première opportunité commerciale devant eux. C'est le genre de constat qu'un gérant de fortune est heureux de mettre en avant, et la presse l'a repris tel quel. La lecture la plus utile se trouve dans la section que presque personne ne cite, vers la fin, là où les mêmes répondants décrivent leur propre bilan. Là, la confiance cède la place à quelque chose qui ressemble davantage à une exposition.

Le titre que le rapport veut vous faire lire

Prenons d'abord l'optimisme au sérieux, car il est réel. Soixante-huit pour cent des répondants se disent optimistes pour les douze prochains mois, les entrepreneurs de Suisse (83 pour cent) et du reste de l'Europe (74 pour cent) étant les plus confiants, l'Asie-Pacifique la plus prudente à 53 pour cent. Plus de la moitié comptent étoffer leurs effectifs cette année, quatre sur cinq à un horizon de cinq ans. L'IA arrive en tête des opportunités à 61 pour cent, devant l'automatisation et l'analyse de données. Rien de tout cela n'est faux, et rien n'est surprenant. L'optimisme est l'état naturel de gens qui ont bâti quelque chose à partir de rien ; une enquête auprès de fondateurs qui renverrait du pessimisme, voilà qui serait la vraie nouvelle. C'est aussi, opportunément, un message flatteur pour la banque qui l'a commandée. La partie intéressante d'une enquête est rarement le titre. C'est le chiffre devant lequel le titre se tient.

Deux chiffres qui ne vont pas ensemble

Les voici. Près d'un tiers des entrepreneurs interrogés, 32 pour cent, admettent ne pas avoir constitué autant qu'ils l'auraient pu de patrimoine hors de l'entreprise. Et près d'un tiers, là encore environ 32 pour cent, disent envisager une sortie de leur entreprise sous cinq ans, proportion qui grimpe à 57 pour cent chez les 65 ans et plus. Le rapport présente ces constats séparément, dans des sections distinctes. Mis côte à côte, ils décrivent une seule et même position, inconfortable. Une large part de ces dirigeants approchent l'événement de liquidité le plus important de leur vie en détenant l'essentiel de leur patrimoine dans le seul actif qu'ils s'apprêtent à vendre, et en comptant sur le prix de cette vente pour financer tout ce qui viendra après.

Le rapport est même explicite sur la cause. Parmi ceux qui disent avoir sous-constitué leur patrimoine personnel, 56 pour cent l'imputent à la priorité donnée à la croissance de l'entreprise, et 42 pour cent disent qu'ils ne bâtiront leur patrimoine personnel qu'après la sortie. Voilà le piège énoncé par les répondants eux-mêmes. Le plan est de se diversifier avec le produit d'une vente qui n'a pas encore eu lieu, à un prix que personne n'a accepté, sur un marché qui pourrait ne pas être là le jour venu. L'optimisme sur l'entreprise et la fragilité du bilan personnel ne s'opposent pas dans leur esprit. C'est la même décision, vue sous deux angles.

Ce n'est pas l'affaire de 215 personnes

Une objection légitime, à ce stade, est que l'enquête est petite et auto-sélectionnée. Elle l'est. UBS a interrogé 215 de ses propres clients entrepreneurs et membres de son réseau à travers 26 marchés, contre 156 pour la première édition, et l'image de couverture, précise le rapport, est générée par IA. Ce n'est pas un échantillon aléatoire des dirigeants du monde ; c'est un groupe trié de gens déjà fortunés et déjà bancarisés, ce qui rend l'optimisme facile à expliquer et l'échantillon trop mince pour porter à lui seul une affirmation mondiale. Tout rapport isolé mérite cette prudence, et celui-ci en particulier. Si le constat compte malgré tout, c'est que les jeux de données plus larges et plus ternes disent la même chose.

L'administration américaine des petites entreprises, s'appuyant sur l'enquête de la Réserve fédérale sur les finances des ménages, situe la valeur de l'entreprise à 34 pour cent des actifs non financiers des familles qui en détiennent, juste derrière la résidence principale. Les praticiens qui en font métier vont plus loin : l'Exit Planning Institute estime que 70 à 80 pour cent du patrimoine d'un dirigeant type est enfermé dans la société, et que sept dirigeants sur dix de 50 ans et plus comptent vendre dans la décennie. Le chiffre précis varie selon la source et la méthode de comptage, mais jamais la direction. La plus grande position que la plupart des fondateurs à succès détiendront jamais, c'est leur propre société, illiquide, non négociable et non diversifiée. UBS a interrogé 215 personnes et en a trouvé une version. Les données plus larges l'ont trouvée aussi. Quand un petit échantillon biaisé et un grand échantillon neutre pointent dans le même sens, le petit échantillon n'est pas la faiblesse. C'est la confirmation.

La sortie est une vente, pas un héritage

Il existe un second écart entre le récit que les entrepreneurs tiennent sur la succession et celui que racontent les données. Interrogés sur la façon dont ils se retireraient, 40 pour cent de ceux qui envisagent une transition comptent vendre à un acheteur stratégique de leur secteur, et seulement 23 pour cent comptent transmettre l'entreprise à leurs enfants. Treize pour cent de plus anticipent une vente à un investisseur financier tel qu'un fonds de private equity, et à peine 6 pour cent une introduction en bourse. Pourtant, quand on interroge ces mêmes personnes sur la transmission du patrimoine, 67 pour cent disent que préparer la génération suivante à le gérer de façon responsable est une priorité, et 61 pour cent s'inquiètent de le faire de manière fiscalement efficiente, préoccupation qui atteint 72 pour cent en Europe. Le vocabulaire est dynastique. Le plan est une cession industrielle. La plupart de ces entreprises ne deviendront pas des héritages familiaux ; elles deviendront l'acquisition d'un autre, et le patrimoine qui passera à la génération suivante passera en liquidités et en titres, non en entreprise. Ce n'est pas un échec. Mais c'est un exercice différent de celui que suggère le vocabulaire de la succession, et il appelle une préparation d'une autre nature.

La statistique que tout le monde cite et que personne ne vérifie

Il vaut la peine de s'arrêter sur une habitude que ce champ tout entier partage, car elle touche directement à la manière de lire n'importe lequel de ces chiffres. La statistique la plus répétée du monde de l'entreprise familiale, citée dans des milliers d'articles et de présentations, veut que 30 pour cent des entreprises familiales survivent à la deuxième génération, environ 12 pour cent à la troisième, et 3 pour cent à la quatrième. Cela sonne comme une autorité et c'est presque toujours présenté sans source. La source, quand on la trouve, est une unique étude de 1987 sur des industriels de l'Illinois par John Ward, et le constat d'origine était plus étroit que la version en circulation : elle mesurait les entreprises restées indépendantes sous le même nom, et disait que 30 pour cent survivaient à travers la deuxième génération, non jusqu'à elle, une distinction qui retire discrètement une trentaine d'années au chiffre. La Harvard Business Review est allée plus loin en 2021 et a soutenu que le récit catastrophiste est tout simplement faux, que les entreprises familiales durent en moyenne plus longtemps que les sociétés cotées ordinaires. La leçon n'est pas qu'un chiffre serait faux. C'est qu'un nombre net et souvent répété est une raison de vérifier la source, non de se rassurer. Cela vaut pour les 30 pour cent, et cela vaut pour les 215 d'UBS.

Le cas des optimistes

En toute honnêteté, le dirigeant concentré ne commet pas simplement une erreur, et prétendre le contraire serait malhonnête. La concentration est la façon dont presque toute grande fortune se bâtit au départ ; la diversification est ce qui préserve le patrimoine, mais c'est rarement ce qui le crée, et un dirigeant qui allège ou couvre sa position trop tôt plafonne précisément le potentiel qui rendait l'entreprise digne d'être bâtie. La recherche tranche dans les deux sens ici : des travaux cités par Credit Suisse et repris par la Harvard Business Review ont trouvé que les sociétés contrôlées par une famille tendent à générer plus de trésorerie et à surperformer leurs pairs non familiaux sur le long terme, précisément parce que leurs propriétaires restent concentrés et pensent en décennies plutôt qu'en trimestres. Pour un fondateur doté d'un vrai avantage concurrentiel et d'un long horizon, refuser de se diversifier peut être le choix rationnel, non le choix naïf. Le point n'est pas que la concentration est une erreur. C'est que la concentration est une position, et une position choisie délibérément se gère d'une façon dont ne se gère pas celle où l'on a simplement dérivé.

Que faire concrètement

La réponse pratique consiste à cesser de traiter l'entreprise et la personne comme un bilan unique. Construisez-en un second, délibérément et tôt, pendant que l'entreprise se bâtit encore plutôt qu'après sa vente. Cela veut dire sortir un peu de liquidité de la table avant d'y être contraint, quitte à renoncer à un peu de potentiel, pour que la sécurité de votre famille ne dépende pas entièrement d'une transaction future. Cela veut dire traiter la sortie comme un processus qui se compte en années, non comme un événement qui se compte en semaines, car les dirigeants qui réalisent la pleine valeur sont ceux qui ont préparé l'entreprise et eux-mêmes bien avant l'apparition de l'acheteur. Cela veut dire décider honnêtement, et tôt, s'il s'agit d'une vente ou d'une transmission, car les deux exigent des structures différentes, une planification fiscale différente et des conversations différentes avec la génération suivante, et les confondre gâche les années où l'une ou l'autre aurait pu être bien préparée. Et cela veut dire ne jamais confondre la valeur sur le papier de l'entreprise avec de l'argent que l'on possède réellement, car les deux ne convergent que le jour d'une vente conclue, et pas un jour plus tôt. C'est, en clair, la raison d'être du family office : non pas courir après le rendement d'une fortune déjà faite, mais gérer la concentration que l'on ne peut éviter pendant qu'on la fait, et s'assurer que le second bilan est là quand le premier est enfin vendu.

L'optimisme du rapport n'est pas le problème, et il n'est pas faux. L'optimisme n'est simplement pas un plan, et une enquête qui mesure une humeur n'est pas un bilan qui mesure une exposition. Les entrepreneurs qui traverseront bien les cinq prochaines années ne seront pas les plus optimistes. Ce seront ceux qui, pendant qu'on les félicitait pour la valeur de l'entreprise, ont discrètement bâti le patrimoine qui ne dépendait pas de sa vente.