Ловушка оптимизма: о чём отчёт по предпринимателям умалчивает

UBS только что выпустил второе издание своего Global Entrepreneur Report, и поверхностное прочтение — это этюд об уверенности. Более двух третей опрошенных предпринимателей называют себя оптимистами в отношении предстоящего года, более половины планируют нанимать, и более шести из десяти называют искусственный интеллект главной коммерческой возможностью перед собой. Это тот вывод, который управляющий капиталом рад вынести в заголовок, и пресса поступила именно так. Более полезное прочтение — в разделе, который почти никто не цитирует, ближе к концу, где те же респонденты описывают собственный баланс. Там уверенность уступает место чему-то более похожему на уязвимость.

Заголовок, который отчёт хочет, чтобы вы прочли

Сначала примем оптимизм всерьёз, потому что он реален. Шестьдесят восемь процентов респондентов называют себя оптимистами на ближайшие двенадцать месяцев, причём предприниматели из Швейцарии (83 процента) и остальной Европы (74 процента) наиболее воодушевлены, а Азиатско-Тихоокеанский регион наиболее осторожен — 53 процента. Более половины намерены расширить штат в этом году, четверо из пяти — на горизонте пяти лет. ИИ возглавляет список возможностей с 61 процентом, опережая автоматизацию и анализ данных. Ничто из этого не является ложным и ничто не удивляет. Оптимизм — естественное состояние людей, построивших нечто из ничего; опрос основателей, который вернул бы пессимизм, вот что было бы настоящей новостью. Это также, кстати, лестное сообщение для банка, который его заказал. Интересное в любом опросе редко бывает заголовком. Это то число, перед которым стоит заголовок.

Два числа, которые не уживаются вместе

Вот они. Почти треть опрошенных предпринимателей, 32 процента, признают, что не создали столько личного капитала вне бизнеса, сколько могли бы. И почти треть, снова около 32 процентов, говорят, что рассматривают выход из своего бизнеса в течение пяти лет — доля, которая поднимается до 57 процентов среди тех, кому 65 и более. Отчёт подаёт это как отдельные выводы в отдельных разделах. Поставленные рядом, они описывают единую, неудобную позицию. Значительная часть этих владельцев подходит к важнейшему событию ликвидности в своей жизни, держа большую часть капитала в единственном активе, который они собираются продать, и завися от цены этой продажи, чтобы профинансировать всё, что последует за ней.

Отчёт даже прямо называет причину. Из тех, кто говорит, что недосоздал личный капитал, 56 процентов объясняют это приоритетом роста бизнеса, а 42 процента говорят, что планируют создавать личный капитал только после выхода. Вот ловушка, изложенная словами самих респондентов. План — диверсифицироваться за счёт выручки от продажи, которая ещё не состоялась, по цене, на которую никто не согласился, на рынке, которого в нужный день может не оказаться. Оптимизм в отношении бизнеса и хрупкость личного баланса не противоречат друг другу в их сознании. Это одно и то же решение, увиденное под двумя углами.

Это не проблема 215 человек

Справедливое возражение на этом этапе — что выборка мала и самоотобрана. Так и есть. UBS опросил 215 собственных клиентов-предпринимателей и членов своей сети на 26 рынках, против 156 в первом издании, а изображение на обложке, отмечает отчёт, создано ИИ. Это не случайная выборка владельцев бизнеса по всему миру; это отобранная группа уже состоятельных и уже обслуживаемых банком людей, что делает оптимизм лёгким для объяснения, а выборку — слишком тонкой, чтобы в одиночку нести глобальное утверждение. Любой отдельный отчёт заслуживает такой придирчивости, и этот в особенности. Вывод всё же важен потому, что более крупные и более скучные наборы данных говорят то же самое.

Управление по делам малого бизнеса США, опираясь на Обзор потребительских финансов Федеральной резервной системы, оценивает долю бизнеса в нефинансовых активах владеющих им семей в 34 процента — на втором месте после основного жилья. Практики, которые занимаются этим профессионально, идут дальше: Exit Planning Institute оценивает, что от 70 до 80 процентов капитала типичного владельца заперто внутри компании, и что семеро из десяти владельцев в возрасте 50 лет и старше намерены продать в течение десятилетия. Точная цифра меняется в зависимости от источника и способа подсчёта, но направление — никогда. Крупнейшая позиция, которой большинство успешных основателей когда-либо будут владеть, это их собственная компания: неликвидная, необращаемая, недиверсифицированная. UBS опросил 215 человек и нашёл её версию. Более широкие данные нашли её тоже. Когда малая смещённая выборка и большая нейтральная указывают в одну сторону, малая выборка не слабость. Это подтверждение.

Выход — это продажа, а не наследие

Есть и второй разрыв между историей, которую предприниматели рассказывают о преемственности, и той, которую рассказывают данные. На вопрос, как они отойдут от дел, 40 процентов из тех, кто рассматривает переход, ожидают продажи стратегическому покупателю в собственной отрасли, и лишь 23 процента ожидают передать бизнес своим детям. Ещё 13 процентов предвидят продажу финансовому инвестору, такому как фонд прямых инвестиций, и всего 6 процентов — публичное размещение. Однако когда тех же людей спрашивают о передаче капитала, 67 процентов говорят, что подготовка следующего поколения к ответственному управлению им — приоритет, а 61 процент беспокоится о том, чтобы провести передачу налогово эффективно, и в Европе эта озабоченность достигает 72 процентов. Язык — династический. План — продажа профильному покупателю. Большинство этих компаний не станут семейными наследиями; они станут чьим-то приобретением, и капитал, который перейдёт к следующему поколению, перейдёт как денежные средства и ценные бумаги, а не как компания. Это не провал. Но это иное упражнение, чем то, что подразумевает лексика преемственности, и оно требует иного рода подготовки.

Статистика, которую все цитируют и никто не проверяет

Стоит задержаться на привычке, которую разделяет всё это поле, потому что она напрямую касается того, как читать любые из этих цифр. Самая повторяемая статистика в мире семейного бизнеса, цитируемая в тысячах статей и презентаций, гласит, что 30 процентов семейных фирм доживают до второго поколения, около 12 процентов — до третьего, и 3 процента — до четвёртого. Это звучит авторитетно и почти всегда подаётся без источника. Источник, когда его находишь, — единственное исследование 1987 года по производителям Иллинойса, выполненное Джоном Уордом, и первоначальный вывод был уже той версии, что в обращении: он измерял фирмы, оставшиеся независимыми под тем же именем, и говорил, что 30 процентов пережили второе поколение насквозь, а не дожили до него, — различие, которое тихо снимает с цифры лет тридцать. Harvard Business Review пошёл дальше в 2021 году и заявил, что катастрофический нарратив попросту неверен, что семейные фирмы в среднем живут дольше обычных публичных компаний. Урок не в том, что какая-то одна цифра ложна. Он в том, что аккуратное, часто повторяемое число — повод проверить источник, а не расслабиться. Это относится к 30 процентам, и это относится к 215 у UBS.

Довод в пользу оптимистов

Справедливости ради, концентрированный владелец не просто совершает ошибку, и притворяться обратным было бы нечестно. Концентрация — это то, как почти всякое крупное состояние строится вначале; диверсификация сохраняет капитал, но редко его создаёт, и владелец, который слишком рано сокращает или хеджирует позицию, срезает тот самый потенциал, ради которого бизнес и стоило строить. Исследования здесь режут в обе стороны: работы, цитируемые Credit Suisse и переосмысленные Harvard Business Review, обнаружили, что фирмы под семейным контролем склонны генерировать больше денежного потока и превосходить несемейных конкурентов на длинных горизонтах — именно потому, что их владельцы остаются концентрированными и мыслят десятилетиями, а не кварталами. Для основателя с подлинным конкурентным преимуществом и долгим горизонтом отказ от диверсификации может быть рациональным выбором, а не наивным. Смысл не в том, что концентрация — ошибка. Он в том, что концентрация — это позиция, а позиция, выбранная сознательно, управляема так, как не управляема та, в которую просто снесло течением.

Что делать на практике

Практический ответ — перестать относиться к компании и к человеку как к единому балансу. Постройте второй, осознанно и рано, пока бизнес ещё строится, а не после того, как он продан. Это значит снять немного ликвидности со стола прежде, чем вы будете вынуждены, пусть даже ценой части потенциала, чтобы безопасность вашей семьи не зависела целиком от одной будущей сделки. Это значит относиться к выходу как к процессу, измеряемому годами, а не как к событию, измеряемому неделями, потому что владельцы, которые реализуют полную стоимость, — это те, кто подготовил и бизнес, и себя задолго до появления покупателя. Это значит честно и рано решить, продажа это или передача, потому что эти два пути требуют разных структур, разного налогового планирования и разных разговоров со следующим поколением, а их смешение растрачивает те годы, когда любой из них можно было выстроить как надо. И это значит никогда не путать бумажную стоимость компании с деньгами, которыми вы реально располагаете, потому что эти две величины сходятся лишь в день завершённой продажи, и ни днём раньше. Это, попросту говоря, и есть причина существования семейного офиса: не гнаться за доходностью уже сделанного состояния, а управлять концентрацией, которой не избежать, пока вы его делаете, и позаботиться о том, чтобы второй баланс был на месте, когда первый наконец продан.

Оптимизм отчёта — не проблема, и он не ошибочен. Оптимизм просто не является планом, а опрос, измеряющий настроение, — не то же самое, что баланс, измеряющий уязвимость. Предприниматели, которые хорошо пройдут ближайшие пять лет, будут не самыми оптимистичными. Это будут те, кто, пока их поздравляли со стоимостью компании, тихо построил капитал, не зависевший от её продажи.